在企業或團隊組織中，組織本身和每個個體最關注的就是自身利益，核心就是利益分配問題，從制度角度講就是組織中應該有一個合理的薪酬制度，分配時需要實現在能力、貢獻、績效上公平，強調多勞多得，按績效高低和貢獻大小進行分配，實現相對的公平。這樣就可以激發每一個員工的積極性和創造性來為實現組織目標而努力。

[管理解析]

對于目前很多企業或團隊中面臨的薪酬及績效考核問題，怎樣才能實現三公原則，并且調動員工的積極性，如何對這一核心措施進行科學合理的管理呢？本文總結出四大要素：

1、對內有公平性，對外有競爭力

企業或團隊要建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前很多公司人事經理和總經理的當務之急。

而要體現這種有競爭力和公平性的薪酬，必須要進行薪酬調查，薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮 員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬 走勢分析等。

只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬的準確性、公平性和競爭力。

2、打破傳統強化“寬帶”效應

傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端主要有：（1）等級較多的崗位導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高上。 （2）級差小合使得激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。（3）通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，而績優者無論多 么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。（4）員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。

隨著寬帶薪酬的明確，許多企業打破了傳統強調“寬帶薪酬”：（1）價值、績效概念及薪酬。（2）崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。（3） 員工只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題和企業激勵體系問題。

3、打破職級體現合理薪酬績效

在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪 酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般 總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。

4、量化考核指標宣傳激勵價值

在薪酬實施中要規定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現考核。

人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素 質。薪酬兌現考核是通過薪酬兌現前的考核，對經營者、管理者的工作表現、工作業績進行一個全面的測評，完成公司規定的任務或目標者，全額兌現薪酬標準并適 當給予獎勵；沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現薪酬標準。

在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿 意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的 分配制度，將會適得其反。