一個成功的企業，在我們回頭展望其發展歷程時，發現較為明顯的一個成功要素就是，他們對培訓的認識較為深刻，是將企業培訓作為一項工作，且自始自終都做得很好。這一點，也是我們探討企業培訓管理體系建設的一個重要原因。

不過，有一個很現實的問題常常困擾著企業：到底該如何建設企業的培訓管理體系呢？

從培訓管理體系的建設內容來看，其涵蓋的內容較廣且細，因此，要想建設一套完整的培訓管理體系，還需要企業在運作的過程中逐步完成。而這第一步，當仁不讓就該是基于勝任力的培訓課程體系的設計了。以下就從5個方面來詳細分析如何進行培訓課程體系的設計：

一、從企業員工勝任力出發，解析企業需要什么樣的員工。

培訓課程體系的設計說起來很大，也是令企業HR頗為頭疼的問題。其實，是否設計一個好的培訓課程體系，直接關系著后期各項培訓管理機制的簡歷。所以，在設計的過程中，首先要考慮的就是，從企業的“客戶”——員工出發，因為員工才是企業培訓的主體。只有基于企業員工的勝任力，分析企業到底需要什么樣的員工，員工需要具備哪些能力（當然在具體的實操過程中，一般最初是沒有勝任力標準的，這就需要將此工作與企業人力資源管理診斷和人才測評結合起來進行），從這些方面入手，用概念解析、主觀過程分析、實踐過程分析等方法，對每一個勝任力要素進行解析，深刻挖掘該要素的內涵，才能提煉出其所對應的培訓需求和要點。

關于對員工勝任力要素的解析，大致有5種方法：

1、概念分析法，主要是指要素的要念及本質剖析，即對勝任要素的內涵和外延作深入的解析，從而框定該要素的培訓要求。

2、主觀過程分析法，指按照人的主觀能動過程規律，依據冰山模型和綜合干預模型，從意識觀念、素養特質、認知與能力、知識與技能一直到行動和結果，分析該要素的培訓關鍵點。

3、實踐過程分析：按照要素在實踐過程中的一般過程、流程，逐步探悉該要素在實踐中的各個關鍵環節。

4、特定情境分析：結合工作實際情況，將該要素放在不同工作情境下再進行衡量，發現其獨特的培訓要點。

5、工作實踐及問題呈現：回到工作實踐中，結合前期訪談的素材，分析經理人在各要素上的具備程度、體現方式、存在問題等，從而使培訓要點的提煉更切近實際。只有這樣，我們才能做到培訓更有針對性、培訓效果更加符合個人及企業的發展需要；

二、依據培訓要點，制作培訓單元。

基于員工勝任力的解析，我們可根據分析的結果來確定企業所需的培訓要點，從而制作成培訓單元，進而進行實施培訓。

培訓要點的解析過程是一個從概念到實踐、從內涵要求到行為標準的過程，實質上是在定義每個勝任力要素的核心元素。對培訓要點進行歸類組合，形成多個培訓單元，從而框定各勝任力要素的主體培訓模塊。

“培訓單元”是對培訓要點的歸類組合，也是各要素培訓內容的模塊劃分；培訓單元構成了各個要素內在的培訓內容架構，為培訓課程的設計奠定重要的框架基礎。

三、結合培訓需求，對培訓工作進行總體設想

基于以上培訓要點，結合勝任力要素的培訓要求，對各勝任力要素的培訓工作進行總體設想，從而確定各領導要素的培訓要求。“培訓要求”是對“該要素應該如何培訓？”這一問題的整體解答，它抽象化了培訓對象的差異，從而從一般意義上對各要素的培訓方案的總體設想；它是在課程設計前的過渡性分析，為接下來的課程設計奠定總體思路的基礎。

這里要強調的是，從勝任力勝任要素推導出培訓課程，是一個挑戰性很大的工作，主要原因在于輸入和輸出的信息量不對等?；蛘哒f，單純地輸入抽象的、普遍性的勝任力要素概念，不可能輸出生動的、個性化的培訓課程。要想解決這種信息不對等的問題，必須從多角度挖掘勝任力要素的內涵入手，以企業的管理實踐和培訓實際為根基，補充輸入大量的具體信息，并經過系統而嚴密的設計，才可能保障培訓課程的完備性、實踐性、適用性及開放性。

四、建立多維度的分析對比體系

要建立多維度的分析對比體系，即（3、5、8）的分析對比體系，我們需要借鑒國際通用的崗位分析及崗位評估的方法，全方位地揭示不同層級崗位在每一個勝任力要素上的培訓側重點，進而才能更有針對性的完成我們的培訓課程設計。相關培訓課程以“培訓要點”為基準，以“培訓要求”及“培訓單元”為藍本，結合各崗位在各要素上的培訓側重點差異，分別設計對應的培訓課程，形成分級的《課程目錄》。

五、設計和定義課程內容，制作相關文件。

在以上四個基礎上，我們需要做的就是對每個課程的內容進行設計和定義，制作《課程描述》文件，內容包括：課程名稱、培訓主題、課程目標、課程內容、培訓對象、培訓方式、課程實施建議等。

結合以上確定的課程內容，依據不同發展階段上的經理人（員工）的特點和需要，對課程進行合理的分布與組合，梳理課程間的邏輯關系，形成分層、分類的課程體系。然后再結合年度培訓計劃，以及公司員工的職業生涯規劃發展等，培訓課程的設計體系才算真正的告一段落。

培訓管理關系企業員工發展、業績提升，是不可忽視的一項重要工作。因此，對于企事業單位來說，若是單位內部的培訓力量不足，缺乏培訓人員或講師等，建議采取其它形式來開展工作，如利用第三方的特殊優勢（資源、課程、師資、關系等）來企業服務，或者請第三方如一些專業培訓機構來為企業完成相關培訓管理體系設計，或者從第三方聘請培訓管理方面的專家到企業授課，協助建立培訓管理體系等。

實際上，若企業能將培訓與企業文化建設結合在一起，形成兩者相互促進的氛圍，共同打造團隊、學習型組織，用優秀的組織帶動業績的不斷提升，必將實現企業長遠戰略發展規劃。