優秀的運動員都是出色的訓練造就的，優秀的職場人也是出色的訓練造就的。缺乏了持續的訓練，再偉大的球員都將淪為業余。要持續保持良好的狀態，必需進行持續的訓練。管理要想到位，人員的持續訓練是基本功。

為什么大家感覺到大企業出來的人做事更有板有眼？很簡單，就是在大企業受到了各式各樣的訓練，我在中遠集團工作的時候，不僅接受基本的制度訓練和新人訓練，還有職場要求訓練、計算機技術的訓練（那是1995年，計算機還不是很普及，我們人手一臺電腦，必須使用）、英語訓練、航運基礎知識訓練、專項業務訓練，已經更進一步層次的經營管理知識訓練。

知名的大型企業如GE、寶潔、豐田等都是對人員進行系統訓練的標桿。

聯想對新人就有“入模子”訓練。人員來自五湖四海，做法千差萬別，如何確保大家迅速融入公司、清晰角色，唯有訓練。而直銷企業安利的訓練更是業內聞名。我們這類的咨詢培訓公司也是如此，我們建立了國富商學院，培養自己的咨詢師隊伍。為什么？公司規模大了、單子多了，從社會上招聘的人多了，來自各個兄弟咨詢公司的咨詢師也多了。我承認，有不少咨詢公司的一些做法比我們成熟；我也承認，不少來自外部的咨詢師也很優秀，但是缺少了整合訓練的咨詢師不僅會給客戶造成“換個人就不很不一樣”的印象，而且客戶的信任度就會下降。要想咨詢項目操作過程中，無論多少項目、無論是什么樣的項目，都能夠體現國富的綜合優勢、都能夠將項目做得讓客戶滿意，對于咨詢師的持續訓練是必需的。正是基于這樣的理念，國富商學院不僅用于對客戶的培訓，我們還設立了專門的咨詢師培訓中心，為國富的“黃埔軍校”。

但是，不少人對這種訓練仍然持有異議，甚至有人說：我們一年到頭都在培訓，收效甚微。我說：那要看你是如何培訓的，都培訓了什么。你是打籃球的運動員，可總是訓練足球的技術，即使訓練時間長了，又有何用？我發現，國內的很多企業，無論是有培訓機構的大型企業，還是民營小企業，都存在著對訓練的誤區，更多的停留在培訓，而對練卻長期忽視。我曾經在一堂執行力課上對學員講：你真的希望我一天的課程聽完了，你們的執行力就一下子提高了？結果，有的學員認為“是”，更多的學員持懷疑態度。我說：我可以保證，如果你們按我說的原則和方法堅持做下去，執行力一定提升100%.你難道真的認為你聽了一堂游泳課后就成為游泳冠軍嗎？那么，這樣課程的意義在哪里呢？那就是提醒你可以嘗試新的方法，我給你提供了思考的方向和工具。

現在很多培訓不能被認同，其主要因素是企業對培訓認識的不足和偏頗。不少人覺得只要請個知名老師來了講講就可以了。

更有意思的現象是什么呢？是課后不是對學員學到進行評估，而是讓學員對授課老師進行評價。結果就是，口吐蓮花的老師成了最愛，即使沒有學習到啥東西，只要講得熱鬧或者只要講得幽默風趣，讓參會的學員很高興，就OK了。這樣一來，優秀老師都變成郭德綱了，至少要變成周立波。

其實，要保持員工良好的狀態，使得大家的管理勁頭不松懈，而且做事到位，符合要求，并實現目標，我們的企業不僅僅要請到能講的老師，更應該做的是，不僅訓，而且練，強調訓育練的緊密結合。

這樣的訓練可以分為四個階段：

第一階段：入眼訓練。

這是最基本的訓練，先讓大家知道和了解，眼睛看到，把握了基本的知識和工具，比如新員工的文化培訓、制度培訓、初步的師帶徒、基本技能培訓，即使是比較高級的管理技能培訓仍然屬于此類的培訓。這時候，組織也有不少練的成分，業務員話術的訓練、客服人員基本技能的練習等。

第二階段：入腦訓練。

這個階段就是需要持續牢記的訓練了，像中學生背誦和準備高考的做題、公司內部基層員工關鍵技能的反復練習、軍隊不斷的實戰演習，其基本要求是需要這些知識技能的時候隨時能夠啟用，不用重新訓練，隨時可以調用這些知識和技能，做到十分熟練。

第三階段：入心訓練

到了這個階段，訓練的目的不僅僅是熟練了，而是能夠得心應手、融會貫通，并能夠自如的運用所學到的知識和工具進行工作，并達到目的。

第四階段：入髓訓練。

這是員工訓練達到最高級階段。其效果是不僅僅達到了技術和技巧的熟能生巧、運用自如，而且能夠觸類旁通，學會在原有的基礎上進行完善和細節創新，形成自動自發學習的意識。至此，訓練不再是被動的詞，不再是被人訓、被人練的被動者，而是一個積極主動參加學習和訓練并能夠成為訓練師和教練的人。

我就一直強調，一個優秀的講師一定是一個能夠主動學習并熱愛自己專業的人，這樣，他的課程才能真正的精彩、才能真正的成功，如果一個講師講得連他自己都不相信，你相信他能夠講出來精彩的課程嗎？

在豐田，高層認為，培訓員工如同培訓外科醫生。眾所周知，外科醫生需要經過大量的專業訓練和臨床訓練才能做好本職工作。在醫學院，他們只能學到書本知識，沒有一個人會愿意讓一個一手拿著書本一手拿著手術刀的醫生為自己動手術，因此，外科醫生還需要不斷練習動手能力。對此，他們會跟隨專家來學習所需要的技藝，并隨著時間的增加而技藝越來越熟練，逐漸承擔了更多的責任，自己的動手時間會越來越多。豐田的一位高層管理者說：“我們不需要爭論組裝線上的每一項工作是否具有類似心臟手術的復雜性，但是每一項工作都已經被分解、改善、記載成為標準化的工作，并反復地改進。豐田以外科醫生所應具有的精度要求，教給生產員工當前最好的辦法。這同樣適用于工程師、團隊領導者和人力資源專家”。

從這個意義上說，管理就是培訓。

我曾經見過不少企業，說是重視培訓，其實是不太重視，將培訓視同于授課，尤其是部分民營企業更嚴重，而且往往是老板聽課多，其他人聽課少，所受的訓練更少，即使有訓練也就是最基本的訓練，比如我們在浙江的一家西餅生產企業，老板總是覺得店長做的不到位，總是覺得員工的素質太差，可是當我問及他們參加過何種訓練的時候，老板很是尷尬，只有幾個店長參加過一些普適性的培訓，員工重視參加過新員工培訓，偶爾（一年最多也就是1次）請臺灣的一位西餅培訓師過來給他們指導一下，時間短的可憐。

這樣的企業，什么樣的制度也很難執行下去，管理很難能夠持續，店員做到位的可能性極小，盡管有店員手冊。手冊也是需要培訓的呀。按說，手冊的基本要求應由店長負責日常培訓，可是店長自己都不是很清楚，她又如何培訓別人呢？

多少年來，蒙牛的管理都是讓人稱道的，其中奧秘就是訓練。我們自2005年以來長期與蒙牛合作，對其管理層到員工進行訓練。當時，上至總裁下到班組長，我幾乎全部認識了，幾乎走遍了蒙牛的任何一個事業部和基地。訓練內容從領導力、執行力到核心管理技能以及其他必備素質。更為重要的是，我們與蒙牛的合作不是純粹的培訓而是咨詢式培訓 + 訓練，全部都是通過訓練營的形式和事前事后的咨詢顧問來達到目的的。

在培訓前，我們項目組對參加培訓的每一位學員都進行了簡短的調查，并對訓練的需求進行了反復的確認和溝通，在訓練過程反復重點訓練，事后，由我們的項目組進行一對一跟蹤，了解其訓練后的效果，以及訓練后的工作改進。

這一訓練合作前前后后持續了6年多。這種訓練模式獲得了蒙牛管理層的高度認同，現在我們在中?；瘜W、21世紀地產北京公司等一批優秀的企業都形成了這樣的長期合作。

以后，如果你發現你的手下有哪件事沒有做到位的時候，你不是先訓斥，而是先問問自己：他或她受到過這方面的訓練嗎？你們公司的訓練是正常的嗎？