中國改革開放30多年來，民營企業從無到有，風起云涌，在改革開放的大潮中快速成長。中國的民營企業從資產規模來看，目前已經占據我國經濟的半壁江山；從經濟規模上來看，約占我國GDP總產出的65%-70%；從就業規模上來看，目前民營企業吸納的勞動人口約占我國城鎮總勞動力的65%。

民營企業的快速發展，除了外部環境的支持外，與企業家本人的能力也密不可分。尤其是在初始階段，企業的成長主要是依靠企業家敏銳的市場嗅覺抓住機遇，成長和管理主要依靠企業家的個人威信和聰敏才智。

但企業擴張到一定階段后，發展的勢頭逐漸緩慢了下來，企業家對發展形勢并不滿意，希望能繼續以往的輝煌，往往會要求員工無條件服從公司的規定，為公司做奉獻。而一般員工已經對長期存在的不公平、不透明現象，加班，薪酬等問題存在不滿。

我在一家民營企業就聽到公司的總裁生氣地說：“我每天都在加班，從來沒有晚上8點前離開過公司，一年都休不了幾天假。這些員工太沒有責任心了，一下班就走。”而公司的員工則抱怨道：“這個公司是老板的，他愿意干多久都無所謂。我們就拿這么點工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”

很多企業希望通過文化建設，從思想上解決員工對公司的發展認同。但他們往往忽略了一個問題：系統且配套的制度才能形成機制，堅持貫徹落實，深入人心的機制才能沉淀成文化。文化絕不是僅僅依靠教育、宣傳就可以落實的。企業首先要思考企業和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機制，通過機制提高員工的效率，從而實現公司的效益。

企業要研究員工需要什么？

中國的經濟發展非常快，環境變化也非常快，企業面對的很多問題都是新問題，沒有歷史經驗可以借鑒。但縱觀歐美國家20世紀的企業發展歷程，我們會發現一個現象：在20世紀的前30年以及更早的19世紀，歐美國家的企業是依靠“秒表科學”、“流水線”、“組織結構”等把人當成機器來看待，通過提高人的工作量來提高勞動生產率，以擴大公司規模，這跟國內的很多發展初始階段企業類似。但單純地依靠“管”員工來發展企業，已經成為管理瓶頸。

隨后歐美國家的企業開始研究“人”的問題，研究成果的核心是：人是任何活動的核心。因此，需要讓人來承擔更大的責任。要改變“許多人告訴我，我應該做什么以及我應該怎樣去做，但很少有人了解我想做什么”的情況，要意識到“領導意味著使被領導者得到自由”。

這樣的借鑒，對國內很多企業都有參考價值。實際上，國內很多企業也開始意識到員工的重要性：一方面，注重研發和營銷，通過增加創新來提高企業的經營附加值；另一方面，降低勞動強度，給員工增加收入，組織旅游、拓展訓練，文化建設等，都在企業內開始推行。但真正的效果仍然有限。很多企業在處理人的問題時，忽視了人的復雜性，其中包括忽視了員工不同層面的需求：

對于基層員工，可以是基于財富分享的關系。

中國還是發展中國家，物質基礎還比較弱。公司的基層員工與企業的關系主要是經濟關系，員工很重視收入的多少。因此通過漲工資、增加福利可以解決絕大多數基層員工的問題。

對于中層經理，必須考慮能力分享的關系。

中層經理已經不僅僅是著眼于收入，還期望能與企業共同成長、共同發展，期望被重視，需要授權，需要參與。

對于高級經理，必須考慮價值觀層面的關系。

高級經理，是企業的實際掌舵層，期望全面參與到企業的事業中，是要對企業的愿景價值達成共識。