如何規避企業在招聘職位時克服自身存在的劣勢？企業環境、所在地域的問題，多多少少會影響企業吸引高技術人才的到來，如何解決這一棘手問題？編輯采訪了李振華先生，李振華先生在采訪中，談到了可以用股權激勵的方法，吸引到企業需要的高技術人才。

如何規避企業在招聘崗位時克服自身存在的劣勢？

近期，會員在論壇中提出了一個關于自己企業在招聘方面所遇到的一個問題，并且介紹了具體的情況。

案例：最近在負責的軟件工程師，從2月份入職到現在一直在招，現今只有一人于前天正式入職。對于該崗位的招聘效果除了自身的專業性及業務能力還需大大的提高，還有就是這個崗位自身存在的劣勢，有如下幾點： 1.地域因素：我司位于福建省福清市鏡洋工業區，很多軟件人員不愿意來這種小地方，就福建地區來說，大部分趨向于往廈門或福州發展； 2.薪資原因：不知道其他地方的軟件從業人員的薪資是不是都很高，遇到90%的有一兩年工作經驗的應聘者對于薪資的要求都達到4K以上，而在福清，這樣的標準真的是有點太高。如何吸引軟件人員加入我司？

根據會員提出的這個問題，我們特意聯系了李振華李總，讓他來談談，在招聘方面其獨到的方法。 

以下為采訪全文：

李振華：浙江海寧為了吸引高新技術人才到海寧發展，在安家落戶方面，企業與政府協同，比如政府組團外聘、政府為企業急需人才提供生活補貼等，相關信息可以在海寧人才網上查到。

福清這家企業，軟件從業人員的薪資你不能參照地方標準，眼界放寬一點，如果實在要達到內部薪酬平衡性，那么可以考慮把福利線拉長一點，比如住房、旅游、帶薪年假、小孩讀書、生活補貼等等，綜合提升，而不要只在薪資上。

另外，如果實在無法達到條件，建議吸引軟件人員不如從大中專院校招聘畢業生，或定向培養，這都是長效機制。 

編輯：有一個問題，像您所提到這個這個例子，工作地點是浙江。屬于沿海地區，經濟條件也不錯。類似于“安家”這些福利條件可以吸引到一些人才。但是如果地區較為偏僻，經濟條件不是很好，本身就很難吸引高新技術人才的城市該怎么辦？因為現在人才基本上都集中在北上廣以及江浙一帶。

李振華：我今年組建團隊的時候也遇到這個問題，比如我盯上幾個比較好的外貿業務員，之前都在深圳或東莞工作，談了N次，這些精英就是不愿意來義烏，他們希望我們能夠在東莞或深圳建設分公司，因為這部分精英已經在深圳或東莞安家落戶，女性要照顧家庭，后來我便把方向轉到杭州，但同樣面臨這個尷尬局面。

編輯：剛才您提到的"因為這部分精英已經在深圳或東莞安家落戶，女性要照顧家庭，后來我便把方向轉到杭州，但同樣面臨這個尷尬局面。"這個問題是如何解決的？

李振華：后來我的解決方案是：股權。

編輯：股權，會不會有風險？

李振華：用股權物色了一個外貿副總，然后協助副總解決團隊問題，同時跟杭州的大學形成了定向培養。當然，我這里指的股權，不是絕對控股，3年之內只分紅占干股。方法其實很多，但要根據自己企業的實際情況而定，實操中要變通，不要硬搬。

編輯：有的企業可能無法提供股權這方面的激勵，那么出現您剛才說提到的問題，在其他城市安家了，或者不愿意來，您還有什么解決方法么？

李振華：如果企業又給不了高工資或高待遇，又要好的人才，坦白說，在現在這個環境，行不通的。

編輯：魚和熊掌不可兼得，必須要舍棄一樣看來。

李振華：要不然就自己培養，從大學院校招募應屆生、定向培養。

編輯：剛才您說的那個例子 給予高福利高工資，會不會出現這樣的問題？比如您用這個方法招來了您需要的人才，那么在公司中，有個別員工不管事在價值還是在職位上，都與您所招來的這個人才相差不是很大。那么，這個老員工很容易在待遇方面出現季度與不平衡。您如果遇到這個問題，該怎么處理？

李振華：內部薪資制度上，可以考慮增加職別，同工不同酬的現象，在較多企業都存在，比如老員工與新員工做的是一件事情，但薪酬不一樣，出現這種問題，首先要明白凡事沒有絕對的公平，其次老員工可以考慮用年資的方式補齊，我曾經給某紙品公司做輔導。 

當時急需招聘一位08機長，而內部08機長都是自己企業培養的，月薪4000元，外聘08機長，按照義烏2011年市場標準，08機長的月薪早就超過了5000，怎么辦？差額1000塊？不招？機器開不起來，招？內部4個不同工齡的機長對新進人員薪資有異議。

最后我把年資的幅度拉大，同時分為兩個發放階段，比如工齡8年的，每月年資補貼為500元，每年可以拿到6000元的年資補貼，但設定的最高幅度也就只有500元，雖然是變相的加工資，但平息了內外存在的差異性。

當然，凡事沒有絕對，不可能會一勞永逸，這當中，就需要引入績效機制了。

編輯：我舉一個實際的案例。 

（1）企業介紹：金華市某紙品廠，1998年成立，專業生產和銷售品牌利是、請柬等紙制品，工廠組織乏力，員工極為不穩定，新員工留不住，老員工每年5、6月份都會鬧情緒（這個時間是每年的調薪日），崗位都是一個蘿卜一個坑，前道工序如燙金、印刷又有技術含量，同時與經驗有很大關系，如印刷調油墨，這部分都是老員工，后道工序如包裝、裁剪沒有技術含量，但與經驗有關系，這部分卻是新員工較多，同時前道工序的老員工都是男性，后道工序的老員工都是男性員工的妻子或親戚。 （2）老板想要解決的問題：因擴大生產，增加了2臺08北人單色印刷機和1臺海德堡、1套UV生產線、1套裱糊請柬生產線，前道產能增加后，就需要外聘技術人才，同時增加后道包裝工，但市場薪資早已發生變動，無法參照內部標準，同時企業位置偏僻，處在兩座城市的銜接地區，無論靠哪一邊城市，這家企業的位置都是郊區，工業區配套設置不完整，只有一家衛生站、一所小學（外地生源要收昂貴的費用）、三家小型超市、一條夜市、二個固定菜市場，外圍娛樂只有臨街OK機或桌球。 （3）企業人力資源結構：有財務部、采購部（老板哥哥）、生產部（沒有經理，只有一個助理代管）、儲運部、行政部（儲運部經理代管）、營銷部（老板直管，無經理）六大部門，員工平均年齡38歲，學歷初中，生產基層管理人員都是多年提拔，超過2年工齡員工占10%（沒有技術含量的包裝現場），超過3年工齡占40%（燙金現場），超過5年或5年以上工齡的占20%（印刷機現場），8年或8年以上的占5%（切紙、工程、采購、財務），1-2年或1年以下的占25%（保安、配貨工、司機、涂布）。

（4）我的方案如下（做之前已經做了財務預算，老板已經批準）：首先刺激組織活力，建設了健身房、寬帶網絡到宿舍、夫妻房、臨時酒店、網吧、乒乓球室、籃球場、歌舞廳、茶水室等基礎娛樂設備，讓員工都看到改變，然后親自參與成立了晨跑隊（讓員工穿上統一的服裝到工業區循環晨跑，提升企業形象，讓員工在外圍工廠面前露臉，提升社會責任感）、愛心社（內部員工的幫扶、組織獻血、慰問社會福利院、為大西南干旱捐款、為地震募捐、組織外圍清潔活動等）、舞蹈隊（參與外圍的社會活動，籃球隊的啦啦隊）、籃球隊（內部選拔），同時把食堂與小賣店統一打包出去，小賣店更為福利社，把員工生活補貼從260元提升到300元（2010年年底聯歡會上，老板又加了每月20元給每個員工），這些事情并未花多少錢，因為我動用了工業區管委會、工會、鎮政府的援助。 其次，建立一套行之有效的薪酬福利制度，增設了年資獎（把以前老板暗中發的紅包公開化）、生活補貼、全勤獎、帶薪年假四套制度，但都是月累計年底發，勞動合同從沒有到2年期續簽，增加了淡季旅游（分為管理層含3年以上工齡、全廠兩種級別）、3月份免費體檢（2年以上員工免費）、家屬旅游日（暑假孩子到公司，我親自組織了暑期幼兒園，讓員工既能上班，又能享受親子）、家屬慰問日（端午、兒童節、中秋、春節，我會安排郵寄明信片和禮品給年度、月度優秀員工的家屬）。 再者，生日制度（生日當天蛋糕一個，20元禮券一張），員工結婚慰問金和利是包、請柬免費贈送》。 我剛開始并未把注意力放在招聘上，而是建設員工福利上，當上述福利確實執行后，員工的穩定性非常強，用不好聽的詞語就是"圈養"，吃得好住得好玩得好又解決后顧之憂，何愁優秀人員進不來？ 2010年年底的時候，很多內部員工報名介紹人，我又增加了介紹費及限定額度的車費報銷，這樣的手段，我本來2011年年初有100多人的新招崗位（不是離職，是擴建），結果還沒到放假，我的基層員工就已經滿員了，而且我還有選擇的權利和余地，這一步我就限制了區域性員工的數量。 同時這些信息并不是只在內部，而且我建了QQ群、微博等，員工都有各自的QQ，這樣一分享，正向的信息就全部擴撒出去了。 

編輯：前期投入很大，但是后期效果還是很明顯的。

李振華：后期的效果：2010年總產值從2000多萬一下提升到8700萬，月度質量標準從87%的合格率提升到96%，月度員工流失率從11%下降到1%（6月份后沒人離職，倒是解聘了幾個末尾的），準交率從不定時到整年完成率98%（有幾起是上游供應商異常事故所致），招聘了生產部經理、營銷總監、研發部經理、設計師等高端崗位。 還有很多，這里就不一一敘述了，總之，方法、方式、工具、技巧不是套用和搬用，需要改善、持續化堅持，并且一定要獲得老板支持，否則別去私自行動。 

李振華先生

個人簡介：

李振華，中國人力資源3000強成員，浙江嘉博朗毯業有限公司人力資源總監。綜合知識能力豐富，管理的理論與實踐相結合，整合企業內外資源的宏觀倡導及細 節執行者。性格特點： 沉穩，睿智，幽默，專注于細節。善于用溝通化解一切矛盾，用深入基層達成共識，用親力親為感染學員，用方法和技巧達成企業管理的變革，善于將法制、情治、 人治三者結合，整合內外資源，用無形的文化產生有形的價值觀，用共同價值觀形成團隊，并引導團隊朝著企業發展的目標前進，在前進的過程中，不斷的建設人才 梯隊，最終不斷的樹立目標和達成目標。

作者：李欣